在个人的培训需求调查完成后，很重要的一点便是要召开部门内的培训需求沟通会议。在欧普照明，我们规定每个部门的沟通会议都必须有培训部的人参加，沟通的流程首先是各部门负责人向全体员工沟通明年的部门主要工作目标及工作的重点。
对于中基层管理人员，培训的重点侧是在于两个方面，一是提升和拓展与岗位相关的专业知识和技能，二是人才梯队的培养。对于前者，则是培训部在每年的年度培训需求调查时需做好的工作。
人力资源部其实是一个需要扎实的去做好基础管理工作的部门，只有先把基础管理工作做好了，对公司各部门的职责、现有员工的素质状况及存在的问题等有了清楚的了解后，才能对症下药的提出相应的解决方案。
其次是规划能力。“这个能力并不只是CEO才要有，因为每年在做规划时，你需要知道员工的哪些能力和技能是亟待加强和解决的，这种诊断能力是基于你自己对员工情况的了解和对企业战略的认识。”
对培训经理来说，他们是培训预算、培训计划、培训档案等具体工作的实践者。李祖刚认为，要做好培训经理，必须具备三方面的能力：“一是对企业培训微观细节的感知，包括团队精神、处理紧急事务、对企业员工现状的了解以及其它业务部门的支持等。
误区是企业中能力素质模型构建的程序错乱。在先声药业的实践让李祖刚认识到：一个科学有效的能力素质模型至少需要半年的时间来印证。盲目地敲定能力素质模型，再开展培训去补员工能力短板的做法是不可取的。
