这是一个DDCU的时代，对于国内的企业而言，“国际化，世代交替，男女平权”，即“3G”（Global，Generation，Gender）都不再是假设性议题，“领导英明，领导说了算”的世代即将过去，现在需要更多的是“对话，倾听和合作共创”。

“昨日的优势挡不住明日的趋势”，这是我们耳熟能详的一句话。那么，什么是明日的趋势呢？由早期的“人事部门”进化而来的“人力资源部门”，明天即将成为“人才资本经营部门”，这对于人资来说，是一个很大的转折点。

人资之所以会有如此大的转变，与我们熟知的两大趋势有关：首先，外在的趋势包括移动互联网的商业平台、大众创新的组织变革机会、物联网、一带一路的国际化开展；其次，内在的趋势包括80后一代已经成为组织内的骨干、组织管理必须走向领导模式、传承接班议题开始浮现等。

这是一个DDCU的时代（Dynamics，多变化；Diversity，多元化；Complexity，复杂化；Uncertainty，不确定性），对于国内的企业而言，“国际化，世代交替，男女平权”，即“3G”（Global，Generation，Gender）都不再是假设性议题，“领导英明，领导说了算”的世代即将过去，现在需要更多的是“对话，倾听和合作共创”。那么，面对这个新局，我们人资应如何应变，甚至重建呢？以下是我个人观察到的5大趋势，也是一些必要的大翻转。

由“管理”到“领导”

管理专注于人性的弱点，领导则专注于开发人性的优点。管理是带动团队有效地将事情办好，领导则是带动团队“吹着口哨”、高兴地、有效地将事情办好。管理者在目标决定后会说“Go-Go-Go”，领导者则会说：“Let’s go！”在和管理者对话时，你会觉得他很重要，但是和领导者对话时，他会让你觉得自己很重要。

这两者的差别在哪里？管理更看重标准流程效率和指标，而不是特别在意人的感受和需求；领导则是带人先带心，他们会看到每一个人的不同和需求，将每位成员的心带动起来，激起他们的积极性，使之愿意投入团队的使命和目标。

为了建设“领导”氛围，有许多配套措施需要事先完成。这样的氛围来自于团队对改变的共识，它成功的关键在于最高阶主管们自我改变的意愿，这也是我所说的“人资要打掉重建”的原因。

由“精英发展”到“全员培育”

受限于组织资源，以前的人才培育只是点到为止——找出组织里未来的高潜力人才并给予特殊的培育，这些人一般都是排名前10%的员工。但是，伴随人性的觉醒，人资也觉察到需要做出改变——培育前10%的人才固然是正确的决定，但是如何培养其余90% 的员工呢？难道他们不是人才吗？当他们知道自己不在“优秀人才名单”里，所受的负面打击又有多大？

这是过去组织内的人资和领导阶层没有注意到的课题。当问及人资：“对于人才发展，贵公司平常有哪些课程？”我们收到的反馈都很相近：培训课程（这是例行的必修课）、导师制度，偶尔还有教练。

于是，我会给人资一个挑战：“这些资源是内部的，还是来自外部？能强化内部资源的开发吗？”随后，让组织内的中、高阶主管成为内部讲师（许多企业已经做到了），厘清导师的角色，并经由培育增加导师的人数。然后，将导师的角色划分为“指导型、能力传承型（directing mentor）”导师和“生涯发展型、潜能开展型（developing mentor）”导师，前者可以由组织系统内的主管或资深员工担任，后者则需要导师离开权力结构并接受专业的培训。这和组织内部教练只是一墙之隔，有些企业称他们为“内部教练”。

当组织具备这些服务职能和人才配备时，人资就有足够的空间来开展全员培育了。现在，企业内已经包括“培训学习、指导型导师、潜能发展型导师、教练”等培养方式，我们针对不同的人、不同的情境，就可以使用不同的人才培养方式。这个改变给人资提出的挑战是：“除了培训学习，你对导师制度的建立熟悉吗？你理解什么是组织教练吗？你知道如何来建立一套新的全员培育系统吗？”

打掉“以KPI为主”的绩效考核机制

许多企业绩效评核还是停留在“管理时代”，还只是靠 KPI （绩效指标）来评估主管或员工绩效。如此，则导致了领导人和团队的短视，无法投入时间和资源在中、长期的关键的重要项目上，包括人才发展项目。

我曾采访一些所谓的先进企业：“对于你们内部的导师或教练，其努力成果有纳入到他们的年终考核吗？”大部分的回答是“没有”。那我们反观这些“志士”，他们为什么要付出额外的时间和心血来为组织培养人才呢？这对他们自己有什么好处呢？我在美国采访了22家企业，发现最终的结局通常是“好的内部教练离开组织，自己到外部做专业教练；其次是放弃这项服务，因为自己的工作太忙太累了”。追根究底，就是没有一套合理的激励机制，让他们能坚持下去。

这个主题对人资的挑战是“你会如何来翻转绩效考核和激励系统？”这里包括两个面向：一是让这些人才培养机制能活过来，让内部教练不再是做义工，而成为一次的双赢服务，不仅对组织有帮助，对导师们也会有激励；二是组织里还有更多“不计时”的工作者，他们可能是创新团队、客户服务团队、项目团队等，虽然无法在短期内产生效果，但是对组织长远的发展有高度价值，组织应考虑对这类人群给予激励。

从“培训”到“学习”

常常听到“我们又被培训了”的哀怨，在这百忙之中，为什么要员工参加这无聊的培训？为的是达成每一年员工培训时数的指标？后来，抱怨的声音变小了，因为员工们知道培训是休息的时刻，能在百忙中“被培训”一下未尝不是好事。

这是人资或主管们要的结果吗？当然不是，那人资该如何打掉重建呢？如何将培训变成学习？要让学员学习他们“需要的，想要的，有关自己未来成长所必须的”能力，强化动机，激起他们参与的热情，也让培训与学习更好玩、更有活力。

人资新角色的挑战

我在前面提到了人资是由早期的“人事部门”变革到今日的“人力资源部门”，明天即将成为“人才资本经营部门”。三者有什么不同呢？

“人事部门”比较被动，负责“人才招募、薪资结算、培训安排”等。到了“人力资源”阶段（这也是大部分企业的人资现状），人力资源包括人才管理部门和组织发展部门，前者专注在“人事部”的工作，后者开始注意组织和人才发展。如今，培训不再只是充斥着时间表，而开始着眼于组织未来发展的需求，并引进导师和教练，开启全方位的人才发展引擎。

“人才资本的经营”则是人资面临的最新的挑战。在人才资本的范畴内，除了前面谈到的人力资源职能外，人资还开始评估市场人才的供需、设厂/分公司地点的选择、未来组织发展的人才储备，从而在组织内部帮助每一个员工找到对的舞台，发挥自己的优势特质。

在人才资本经营部门时代，人资将成为CEO / CFO的最佳伙伴，大家都认同“产业、资金、人才”是组织竞争力的三大关键，“产业”靠CEO和团队的抉择和策略，“资金”靠CFO 的智慧，“人才”则有劳人资（人才资本）部门了。在这个阶段，人才资本部门是经营团队的合作伙伴，他们能更全面地、跨界地、全方位地注视人才发展趋势，愿意走在最前线，和业务、服务、生产各部门在国内或海外并肩作战，协助建立合适的团队文化，营造出一个创新组织所需要的氛围——拥有对的领导氛围，吸引对的人才，留住与发展人才，敢于挑战员工的潜能。

在这多元、多变化、复杂化和不确定的时代，人资界的朋友们，你们准备好要面对这个挑战了吗？宁波企业培训。